Dai nostri studi risulta che una delle principali fonti di conflitto interno all’azienda è l’inadeguata gestione dei processi di gestione dei clienti chiave.
Infatti, poiché i Key Account Manager rappresentano la categoria di personale più competente nello sviluppare le relazioni con il cliente, le aspettative delle aziende nei loro confronti sono evidentemente più elevate.
Qual è la realtà che affrontano oggi i Key Account Manager?
"Io posso vedere opportunità dove i miei colleghi vedono solo costi e rischi".
Molti Key Account Manager affermano che le loro aziende offrono al massimo un ambiente neutro per il Key Account Management e si aspettano che essi forniscano risultati eccezionali (es. aumento del fatturato) senza essere dotati di risorse adeguate o senza ricevere le autorizzazioni necessarie per raggiungere un simile successo.
La domanda chiave è: qual è il vero ruolo dei KAM? Come le aziende percepiscono la differenza tra il KAM e un normale “sales”?
Il KAM può avere importanza strategica per l’azienda solo quando il processo di gestione dei clienti chiave diventa un C-Level Issue. L’unico modo per realizzare delle entrate e raggiungere gli obiettivi previsti è quello di coinvolgere il Top Management in tale processo.
Il KAM, inoltre, è una sorta di mediatore, il cui compito consiste nel coniugare gli interessi strategici della sua azienda a quella del cliente (e a volte anche di terzi). Per cui è importante che il Key Account Manager abbia accesso al Top Management e al C-Suite in entrambe le aziende.
Questo concetto illustra chiaramente il motivo per cui, per qualsiasi azienda e Key Account Manager, il numero di clienti chiave deve essere limitato. Averne 50 semplicemente non funziona.
Un altro punto essenziale del processo del KAM? Ottimizzazione dei processi aziendali su 2 livelli del Key Account Management all’interno di un’azienda:
Key Account Management a livello aziendale: comprende, ad esempio, la generale attitudine dell’azienda verso il cliente. La domanda potrebbe essere: "Nei prossimi anni vogliamo servire alcuni clienti selezionati in modo molto esclusivo o vogliamo seguire un migliaio di clienti abbastanza bene per assicurarci un’ampia fetta di mercato?” Entrambi gli approcci possono essere corretti, ma la decisione dovrebbe essere presa dal top management, non dai sales.
Key Account Management sul piano operativo: in questo caso la domanda è: "Come gestiremmo questo specifico cliente?"
Come misurare la vostra performance del Key Account Management? Una piccola giuda a breve.
Qual è la realtà che affrontano oggi i Key Account Manager?
"Io posso vedere opportunità dove i miei colleghi vedono solo costi e rischi".
Molti Key Account Manager affermano che le loro aziende offrono al massimo un ambiente neutro per il Key Account Management e si aspettano che essi forniscano risultati eccezionali (es. aumento del fatturato) senza essere dotati di risorse adeguate o senza ricevere le autorizzazioni necessarie per raggiungere un simile successo.
La domanda chiave è: qual è il vero ruolo dei KAM? Come le aziende percepiscono la differenza tra il KAM e un normale “sales”?
Il KAM può avere importanza strategica per l’azienda solo quando il processo di gestione dei clienti chiave diventa un C-Level Issue. L’unico modo per realizzare delle entrate e raggiungere gli obiettivi previsti è quello di coinvolgere il Top Management in tale processo.
Il KAM, inoltre, è una sorta di mediatore, il cui compito consiste nel coniugare gli interessi strategici della sua azienda a quella del cliente (e a volte anche di terzi). Per cui è importante che il Key Account Manager abbia accesso al Top Management e al C-Suite in entrambe le aziende.
Questo concetto illustra chiaramente il motivo per cui, per qualsiasi azienda e Key Account Manager, il numero di clienti chiave deve essere limitato. Averne 50 semplicemente non funziona.
Un altro punto essenziale del processo del KAM? Ottimizzazione dei processi aziendali su 2 livelli del Key Account Management all’interno di un’azienda:
Key Account Management a livello aziendale: comprende, ad esempio, la generale attitudine dell’azienda verso il cliente. La domanda potrebbe essere: "Nei prossimi anni vogliamo servire alcuni clienti selezionati in modo molto esclusivo o vogliamo seguire un migliaio di clienti abbastanza bene per assicurarci un’ampia fetta di mercato?” Entrambi gli approcci possono essere corretti, ma la decisione dovrebbe essere presa dal top management, non dai sales.
Key Account Management sul piano operativo: in questo caso la domanda è: "Come gestiremmo questo specifico cliente?"
Come misurare la vostra performance del Key Account Management? Una piccola giuda a breve.