Il Key Account Management, come ogni processo complesso, richiede un approccio e degli strumenti adeguati.
Nell’ultimo articolo abbiamo esaminato le prime due componenti di un KAM di successo: identificazione dei clienti chiave e pianificazione del processo. È il momento di approfondire questo discorso focalizzandosi sull’analisi dell’importanza di fattori quali il valore aggiunto, la strategia appropriata e il teamwork.
Cambiare il modo di vendere
Lo scopo del KAM è quello di allontanarsi dalla vendita tradizionale e dal cosiddetto “product pushing” per concentrarsi sulla creazione di valore aggiunto che porti al rafforzamento dei rapporti a lungo termine con i vostri clienti chiave. L’unico modo per farlo è quello di convincere il cliente che le soluzioni da voi proposte hanno un impatto strategico sulla sua attività. Il coinvolgimento dei gruppi interessati (stakeholders) e dei C-Suite nella relazione fornitore-cliente aiuta a realizzare tale obiettivo.
I Key Account Manager assumono sostanzialmente il ruolo di CE0 di grandi gruppi virtuali che variano da 20 a 200 persone. La realtà che affrontano oggi consiste in:
• implementare piani aziendali;
• rispondere alle domande;
• risolvere reclami;
• mantenere i contatti;
• monitorare le tendenze commerciali;
• realizzare gli ordini.
Visto l’ingente numero di attività da svolgere, non è difficile trascorrere con il cliente quella parte vitale del rapporto che è la vendita. Infatti, nessun processo KAM può funzionare correttamente senza componenti di vendita importanti quali sviluppo di nuovi contatti, aumento degli investimenti sui prodotti forniti, vendita di prodotti complementari o aggiunta di servizi di valore.
Essere strategicamente seri
Il Key Account Management deve diventare un interesse del board-level. I vostri migliori clienti devono essere sicuri che, decidendosi alla cooperazione, sono entrati in una relazione produttiva e prospettica con la vostra organizzazione.
Per raggiungere questo risultato le aziende devono assumere decisioni strategiche su:
• la politica di fidelizzazione dei clienti;
• la fornitura dei servizi;
• i termini e le condizioni speciali;
• le soluzioni logistiche e di consegna pacchi su misura.
Visto che il KAM ha un impatto decisivo sulla performance dell’azienda a tutti i livelli, è essenziale che direttori commerciali, responsabili della produzioni, COO e CEO siano coinvolti fin dall’inizio del processo. Inoltre, ogni Key Account Manager dovrebbe avere a disposizione un executive commitee o un membro del board level con cui rivedere annualmente le attività effettuate (coinvolgendo anche il senior level del lato cliente) così da poter adattare la strategia delle aziende alle esigenze delle due parti coinvolte.
Investire nella vostra squadra
Il KAM non si limita alla vendita ma richiede una visione a lungo termine e un teamwork forte. I Key Account Manager diventano in realtà “CEO” del business orizzontale; al fine di approfondire la comprensione delle esigenze del cliente hanno bisogno di sostegno da parte di tutte le aree dell’azienda. La revisione e il riconoscimento dei loro successi li incoraggia ad ottimizzare le attività svolte e migliorare i risultati conseguiti.
Cambiare il modo di vendere
Lo scopo del KAM è quello di allontanarsi dalla vendita tradizionale e dal cosiddetto “product pushing” per concentrarsi sulla creazione di valore aggiunto che porti al rafforzamento dei rapporti a lungo termine con i vostri clienti chiave. L’unico modo per farlo è quello di convincere il cliente che le soluzioni da voi proposte hanno un impatto strategico sulla sua attività. Il coinvolgimento dei gruppi interessati (stakeholders) e dei C-Suite nella relazione fornitore-cliente aiuta a realizzare tale obiettivo.
I Key Account Manager assumono sostanzialmente il ruolo di CE0 di grandi gruppi virtuali che variano da 20 a 200 persone. La realtà che affrontano oggi consiste in:
• implementare piani aziendali;
• rispondere alle domande;
• risolvere reclami;
• mantenere i contatti;
• monitorare le tendenze commerciali;
• realizzare gli ordini.
Visto l’ingente numero di attività da svolgere, non è difficile trascorrere con il cliente quella parte vitale del rapporto che è la vendita. Infatti, nessun processo KAM può funzionare correttamente senza componenti di vendita importanti quali sviluppo di nuovi contatti, aumento degli investimenti sui prodotti forniti, vendita di prodotti complementari o aggiunta di servizi di valore.
Essere strategicamente seri
Il Key Account Management deve diventare un interesse del board-level. I vostri migliori clienti devono essere sicuri che, decidendosi alla cooperazione, sono entrati in una relazione produttiva e prospettica con la vostra organizzazione.
Per raggiungere questo risultato le aziende devono assumere decisioni strategiche su:
• la politica di fidelizzazione dei clienti;
• la fornitura dei servizi;
• i termini e le condizioni speciali;
• le soluzioni logistiche e di consegna pacchi su misura.
Visto che il KAM ha un impatto decisivo sulla performance dell’azienda a tutti i livelli, è essenziale che direttori commerciali, responsabili della produzioni, COO e CEO siano coinvolti fin dall’inizio del processo. Inoltre, ogni Key Account Manager dovrebbe avere a disposizione un executive commitee o un membro del board level con cui rivedere annualmente le attività effettuate (coinvolgendo anche il senior level del lato cliente) così da poter adattare la strategia delle aziende alle esigenze delle due parti coinvolte.
Investire nella vostra squadra
Il KAM non si limita alla vendita ma richiede una visione a lungo termine e un teamwork forte. I Key Account Manager diventano in realtà “CEO” del business orizzontale; al fine di approfondire la comprensione delle esigenze del cliente hanno bisogno di sostegno da parte di tutte le aree dell’azienda. La revisione e il riconoscimento dei loro successi li incoraggia ad ottimizzare le attività svolte e migliorare i risultati conseguiti.