Quali sono le componenti principali di un processo di procurement di successo? Come strutturarlo e come diventare un fornitore strategico? Quali sono le ragioni per cui i clienti interrompono la cooperazione con un fornitore?
Aziende di successo
Dalla ricerca Procurement Study 2013 condotta da Mercuri International risulta che circa il 70% delle aziende afferma di aver successo nel campo dell’approvvigionamento.
Quali sono le principali caratteristiche delle aziende richiamate sopra?
Prima di tutto, esse generano risparmi (sia grazie alle crescenti capacità di negoziare condizioni di acquisto e prezzi sia tramite processi ed infrastrutture ottimizzate); inoltre, esse ottengono miglioramenti di qualità (ad es. tramite partnership innovative).
Reparti strategici
Il processo di vendita è diventato molto più complesso, richiede più competenze e un coinvolgimento dei diversi reparti. Quali sono i reparti maggiormente strategici? Le risposte degli intervistati mostrano chiaramente che i reparti di (i) acquisti, (ii) comtrollo qualità, (iii) produzione e (iv) management svolgono il ruolo più importante nel processo di procurement. I reparti di R&D, Sales/Marketing, Supporto, Controllo, Logistica, IT occupano, invece, una posizione meno strategica nell’assunzione delle decisioni di acquisto. Va notata, tuttavia, l’influenza crescente del reparto di controllo qualità.
Ruolo dei rapporti strategici
L’obiettivo dei buyer è quello di sviluppare rapporti strategici con i fornitori: dal Procurement Study risulta che i fornitori chiave costituiscono il 40% del “portafoglio dei fornitori”. I c.d. core supplier (volumi e grado di rischio elevati), lever supplier (volumi elevati e rischio basso) e supplement supplier (volumi e livello di rischio bassi) rappresentano rispettivamente il 20%, il 18% e il 18%.
Assertive & Consultative Selling
Un altro dato interessante che scaturisce dalla survey è il grande ruolo che le aziende di successo attribuiscono all’Assertive e Consultative Selling. Le decisioni di acquisto sono diventate più centralizzate e spesso fatte dai centri di acquisto. Il compito di un fornitore di successo è quello di comprendere bene il business del cliente anche se questo possiede già dei fornitori e non è aperto ad accoglierne di nuovi.
Diventare il fornitore strategico
Dal Procurement Study risulta che le aziende che intendono occupare un posto di fornitore strategico devono migliorare le proprie condizioni di acquisto (termini e prezzi), garantire elevate performance di consegna, rendere migliore la qualità dei prodotti e ridurre il costo totale di ownership.
Interruzione della cooperazione con il fornitore
Le 4 ragioni principali per cui i clienti decidono di interrompere la collaborazione con il fornitore sono (i) il prezzo, (ii) la qualità del prodotto, (iii) l’affidabilità della consegna e (iv) la qualità del servizio. La qualità delle risposte alle esigenze individuali dei clienti, la gestione dei reclami, la flessibilità o il cambio dello staff di vendite sono, invece, fattori minori nelle dinamiche dei clienti che intendono cambiare il proprio fornitore.
Gli altri risultati del Procurement Process Study a breve.
Dalla ricerca Procurement Study 2013 condotta da Mercuri International risulta che circa il 70% delle aziende afferma di aver successo nel campo dell’approvvigionamento.
Quali sono le principali caratteristiche delle aziende richiamate sopra?
Prima di tutto, esse generano risparmi (sia grazie alle crescenti capacità di negoziare condizioni di acquisto e prezzi sia tramite processi ed infrastrutture ottimizzate); inoltre, esse ottengono miglioramenti di qualità (ad es. tramite partnership innovative).
Reparti strategici
Il processo di vendita è diventato molto più complesso, richiede più competenze e un coinvolgimento dei diversi reparti. Quali sono i reparti maggiormente strategici? Le risposte degli intervistati mostrano chiaramente che i reparti di (i) acquisti, (ii) comtrollo qualità, (iii) produzione e (iv) management svolgono il ruolo più importante nel processo di procurement. I reparti di R&D, Sales/Marketing, Supporto, Controllo, Logistica, IT occupano, invece, una posizione meno strategica nell’assunzione delle decisioni di acquisto. Va notata, tuttavia, l’influenza crescente del reparto di controllo qualità.
Ruolo dei rapporti strategici
L’obiettivo dei buyer è quello di sviluppare rapporti strategici con i fornitori: dal Procurement Study risulta che i fornitori chiave costituiscono il 40% del “portafoglio dei fornitori”. I c.d. core supplier (volumi e grado di rischio elevati), lever supplier (volumi elevati e rischio basso) e supplement supplier (volumi e livello di rischio bassi) rappresentano rispettivamente il 20%, il 18% e il 18%.
Assertive & Consultative Selling
Un altro dato interessante che scaturisce dalla survey è il grande ruolo che le aziende di successo attribuiscono all’Assertive e Consultative Selling. Le decisioni di acquisto sono diventate più centralizzate e spesso fatte dai centri di acquisto. Il compito di un fornitore di successo è quello di comprendere bene il business del cliente anche se questo possiede già dei fornitori e non è aperto ad accoglierne di nuovi.
Diventare il fornitore strategico
Dal Procurement Study risulta che le aziende che intendono occupare un posto di fornitore strategico devono migliorare le proprie condizioni di acquisto (termini e prezzi), garantire elevate performance di consegna, rendere migliore la qualità dei prodotti e ridurre il costo totale di ownership.
Interruzione della cooperazione con il fornitore
Le 4 ragioni principali per cui i clienti decidono di interrompere la collaborazione con il fornitore sono (i) il prezzo, (ii) la qualità del prodotto, (iii) l’affidabilità della consegna e (iv) la qualità del servizio. La qualità delle risposte alle esigenze individuali dei clienti, la gestione dei reclami, la flessibilità o il cambio dello staff di vendite sono, invece, fattori minori nelle dinamiche dei clienti che intendono cambiare il proprio fornitore.
Gli altri risultati del Procurement Process Study a breve.