Quali sono le componenti fondamentali per un processo di procurement di successo? Come strutturarlo per diventare un fornitore strategico?
Ecco alcuni dati che provengono dalla ricerca Procurement Study condotta da Mercuri International nel 2013:
1. Circa il 70% delle aziende afferma di aver successo nel campo dell’approvvigionamento. I maggiori fattori che influenzano positivamente il processo di procurement sono:
a. Generazione dei risparmi, grazie alle crescenti capacità di negoziare condizioni di acquisto e prezzi (69%)
b. Miglioramenti di qualità, ad esempio tramite partnership innovative (59%)
c. Generazione dei risparmi tramite processi ed infrastrutture ottimizzate (57%)
2. I reparti strategici nel processo di procurement sono i reparti di (i) acquisti, (ii) controllo qualità, (iii) produzione e (iv) management. I reparti di R&D, Sales/Marketing, Supporto, Controllo, Logistica, IT occupano, invece, una posizione meno importante nell’assunzione delle decisioni di acquisto. Va notata, tuttavia, l’influenza crescente del reparto di controllo qualità.
3. Solo i 2/3 dei clienti sono soddisfatti dei propri fornitori. Dalla sopra citata ricerca risulta che per il cliente è essenziale percepire che il venditore:
a. È una persona di cui ci si può fidare
b. Conosce le esigenze specifiche del cliente
c. Conosce i prodotti e i processi interni della sua azienda
d. Possiede una propensione al problem solving
e. Possiede elevate capacità tecniche di dialogo
f. Possiede potere decisionale delle trattative etc.
4. Secondo i buyer, solo il 40% delle conversazioni con i fornitori è veramente di valore. I clienti si lamentano spesso che i fornitori: parlano e chiedono troppo, sono adulatori, si trattengono troppo a lungo con un cliente, non si impegnano a sufficienza per soddisfare le esigenze del cliente etc.
5. Dal Procurement Study risulta che i fornitori chiave costituiscono il 40% del “portafoglio dei fornitori”. I c.d. core supplier (volumi e grado di rischio elevati), lever supplier (volumi elevati e rischio basso) e supplement supplier (volumi e livello di rischio bassi) rappresentano rispettivamente il 20%, il 18% e il 18% di questo portafoglio.
6. Le aziende di successo basano la propria strategia di vendita sull’Assertive e Consultative Selling. L’analisi del cliente, un’ampia comprensione del suo business e delle possibilità di collaborazione è essenziale.
7. Dal Procurement Study risulta che le aziende che vogliono diventare fornitore strategico devono migliorare le proprie condizioni di acquisto (termini e prezzi), garantire elevate performance di consegna, rendere migliore la qualità dei prodotti e ridurre il costo totale di ownership.
8. Interruzione della cooperazione con il fornitore: Le 4 ragioni principali per cui i clienti interrompono la collaborazione con il fornitore sono (i) il prezzo, (ii) la qualità del prodotto, (iii) l’affidabilità della consegna e (iv) la qualità del servizio. La qualità delle risposte alle esigenze individuali dei clienti, la gestione dei reclami, la flessibilità o il cambio dello staff di vendite hanno meno importanza per il cliente che vuole cambiare fornitore.
1. Circa il 70% delle aziende afferma di aver successo nel campo dell’approvvigionamento. I maggiori fattori che influenzano positivamente il processo di procurement sono:
a. Generazione dei risparmi, grazie alle crescenti capacità di negoziare condizioni di acquisto e prezzi (69%)
b. Miglioramenti di qualità, ad esempio tramite partnership innovative (59%)
c. Generazione dei risparmi tramite processi ed infrastrutture ottimizzate (57%)
2. I reparti strategici nel processo di procurement sono i reparti di (i) acquisti, (ii) controllo qualità, (iii) produzione e (iv) management. I reparti di R&D, Sales/Marketing, Supporto, Controllo, Logistica, IT occupano, invece, una posizione meno importante nell’assunzione delle decisioni di acquisto. Va notata, tuttavia, l’influenza crescente del reparto di controllo qualità.
3. Solo i 2/3 dei clienti sono soddisfatti dei propri fornitori. Dalla sopra citata ricerca risulta che per il cliente è essenziale percepire che il venditore:
a. È una persona di cui ci si può fidare
b. Conosce le esigenze specifiche del cliente
c. Conosce i prodotti e i processi interni della sua azienda
d. Possiede una propensione al problem solving
e. Possiede elevate capacità tecniche di dialogo
f. Possiede potere decisionale delle trattative etc.
4. Secondo i buyer, solo il 40% delle conversazioni con i fornitori è veramente di valore. I clienti si lamentano spesso che i fornitori: parlano e chiedono troppo, sono adulatori, si trattengono troppo a lungo con un cliente, non si impegnano a sufficienza per soddisfare le esigenze del cliente etc.
5. Dal Procurement Study risulta che i fornitori chiave costituiscono il 40% del “portafoglio dei fornitori”. I c.d. core supplier (volumi e grado di rischio elevati), lever supplier (volumi elevati e rischio basso) e supplement supplier (volumi e livello di rischio bassi) rappresentano rispettivamente il 20%, il 18% e il 18% di questo portafoglio.
6. Le aziende di successo basano la propria strategia di vendita sull’Assertive e Consultative Selling. L’analisi del cliente, un’ampia comprensione del suo business e delle possibilità di collaborazione è essenziale.
7. Dal Procurement Study risulta che le aziende che vogliono diventare fornitore strategico devono migliorare le proprie condizioni di acquisto (termini e prezzi), garantire elevate performance di consegna, rendere migliore la qualità dei prodotti e ridurre il costo totale di ownership.
8. Interruzione della cooperazione con il fornitore: Le 4 ragioni principali per cui i clienti interrompono la collaborazione con il fornitore sono (i) il prezzo, (ii) la qualità del prodotto, (iii) l’affidabilità della consegna e (iv) la qualità del servizio. La qualità delle risposte alle esigenze individuali dei clienti, la gestione dei reclami, la flessibilità o il cambio dello staff di vendite hanno meno importanza per il cliente che vuole cambiare fornitore.