“Suddividere il processo di vendita per aree di sotto-performance è il modo migliore per pianificare le attività di investimento in questo settore” dice Moyra Smith
Focalizzare la formazione nelle vendite in quelle aree che forniscono il maggior ritorno sull’investimento sembra essere un’attività semplice. Ma come possiamo capire dove concentrare un budget limitato per ottenere il maggior ritorno possibile?
Sebbene l’analisi del processo di gestione delle vendite risulti, all’apparenza, un concetto piuttosto teorico per un approccio conoscitivo dello stato dell’arte, in realtà questa metodologia offre risultati entusiasmanti.
Uno dei primi passi di tale processo consiste nel valutare quanto i sales manager siano efficienti nell’allocare risorse e nel posizionare gli elementi del loro staff nei settori giusti. È questo un aspetto essenziale per evitare il c.d. fenomeno della disconnessione: i sales manager, infatti, devono essere in grado di interpretare le informazioni raccolte in ogni fase del processo di vendita (dall’analisi del processo di vendita fino alla misurazione della ratio di tale successo e all’individuazione delle aree di miglioramento).
In via esemplificativa, tali informazioni potrebbero derivare dalla risposta a domande del tipo “Quanti contatti sono necessari per ottenere un appuntamento con un decision maker?” oppure “Qual è il numero medio di proposte che ci permette di concludere un affare?”. La chiave del successo consiste nel rappresentare ogni processo come una serie di fasi di vendita, per poi individuare quei punti che possono essere migliorati.
Sempre più spesso, gli strumenti di miglioramento delle vendite vengono utilizzati per supportare e automatizzare questo processo diagnostico. Essendo sofisticati e potenti, essi permettono di calcolare l'impatto dei "miglioramenti” sull’allocazione, sull’utilizzo e sulla redditività delle risorse di vendita.
Attualmente gli strumenti di automazione delle vendite sono utilizzati anche per costruire un business case che consenta ad un team di vendita di dimostrare i benefici misurabili della soluzione presentata ad un potenziale cliente.
Una soluzione utile nell’ambito delle vendite è la costruzione di un modello efficace, fondato sul benchmarking dei riscontri raccolti tra i clienti. Un esempio (ed è un esempio piuttosto importante!) è quello di Mercuri, che ha esaminato 500 aziende in tutta Europa secondo la metodologia di Key Account Management (KAM) nelle vendite e ha usato tali risultati per produrre un modello di best practice 'Fit for KAM”. Attraverso questo strumento, le singole società possono essere paragonate tra loro al fine di valutare la loro capacità di gestire i clienti chiave per sfruttare le opportunità che essi offrono.
“Oggi, dice Mayra Smith, incoraggio i sales manager a fare analisi approfondite e dirette del loro operato, inclusa un’analisi comparativa tra il loro personale e i c.d. best in class, al fine di garantire che la loro azienda investa in aree di miglioramento che avranno un maggiore impatto sulla organizzazione di vendita.”
Decidere di "migliorare le capacità negoziali di tutti", ad esempio, può o non può essere una soluzione efficace: una diagnosi accurata del proprio operato, invece, può suggerire di eseguire una giornata di formazione intensiva soltanto su due elementi di negoziazione, evitando di spendere tre giornate sull'intero processo.
È tutta una questione di “raggiungimento degli obiettivi tramite la conoscenza”: conoscenza che, in un secondo momento, consente di adottare le più opportune misure di miglioramento per la conclusione di un affare.
Moyra Smith è Sector Head, Logistics presso Mercuri International (UK).
Sebbene l’analisi del processo di gestione delle vendite risulti, all’apparenza, un concetto piuttosto teorico per un approccio conoscitivo dello stato dell’arte, in realtà questa metodologia offre risultati entusiasmanti.
Uno dei primi passi di tale processo consiste nel valutare quanto i sales manager siano efficienti nell’allocare risorse e nel posizionare gli elementi del loro staff nei settori giusti. È questo un aspetto essenziale per evitare il c.d. fenomeno della disconnessione: i sales manager, infatti, devono essere in grado di interpretare le informazioni raccolte in ogni fase del processo di vendita (dall’analisi del processo di vendita fino alla misurazione della ratio di tale successo e all’individuazione delle aree di miglioramento).
In via esemplificativa, tali informazioni potrebbero derivare dalla risposta a domande del tipo “Quanti contatti sono necessari per ottenere un appuntamento con un decision maker?” oppure “Qual è il numero medio di proposte che ci permette di concludere un affare?”. La chiave del successo consiste nel rappresentare ogni processo come una serie di fasi di vendita, per poi individuare quei punti che possono essere migliorati.
Sempre più spesso, gli strumenti di miglioramento delle vendite vengono utilizzati per supportare e automatizzare questo processo diagnostico. Essendo sofisticati e potenti, essi permettono di calcolare l'impatto dei "miglioramenti” sull’allocazione, sull’utilizzo e sulla redditività delle risorse di vendita.
Attualmente gli strumenti di automazione delle vendite sono utilizzati anche per costruire un business case che consenta ad un team di vendita di dimostrare i benefici misurabili della soluzione presentata ad un potenziale cliente.
Una soluzione utile nell’ambito delle vendite è la costruzione di un modello efficace, fondato sul benchmarking dei riscontri raccolti tra i clienti. Un esempio (ed è un esempio piuttosto importante!) è quello di Mercuri, che ha esaminato 500 aziende in tutta Europa secondo la metodologia di Key Account Management (KAM) nelle vendite e ha usato tali risultati per produrre un modello di best practice 'Fit for KAM”. Attraverso questo strumento, le singole società possono essere paragonate tra loro al fine di valutare la loro capacità di gestire i clienti chiave per sfruttare le opportunità che essi offrono.
“Oggi, dice Mayra Smith, incoraggio i sales manager a fare analisi approfondite e dirette del loro operato, inclusa un’analisi comparativa tra il loro personale e i c.d. best in class, al fine di garantire che la loro azienda investa in aree di miglioramento che avranno un maggiore impatto sulla organizzazione di vendita.”
Decidere di "migliorare le capacità negoziali di tutti", ad esempio, può o non può essere una soluzione efficace: una diagnosi accurata del proprio operato, invece, può suggerire di eseguire una giornata di formazione intensiva soltanto su due elementi di negoziazione, evitando di spendere tre giornate sull'intero processo.
È tutta una questione di “raggiungimento degli obiettivi tramite la conoscenza”: conoscenza che, in un secondo momento, consente di adottare le più opportune misure di miglioramento per la conclusione di un affare.
Moyra Smith è Sector Head, Logistics presso Mercuri International (UK).